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Transfert d'entreprises

Transfert d'entreprises

Le Québec a très bien préparé sa relève entrepreneuriale au cours des dernières années. Sauf que le départ massif à la retraite des chefs d'entreprise issus de la génération des baby-boomers ne s'est pas matérialisé comme les experts l'avaient prévu, et le nombre d'entreprises à vendre n'est pas aussi élevé qu'on l'avait prédit. Bref, les cédants tardent à transférer leur entreprise à la nouvelle génération. État de la situation. »

Serge Cusson (à l'arrière-plan), copropriétaire de la boucherie... (Photo Stéphane Champagne, collaboration spéciale)

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Photo Stéphane Champagne, collaboration spéciale

Serge Cusson (à l'arrière-plan), copropriétaire de la boucherie Viandes du Mont, à Granby, et Luc Langelier, l'un des deux jeunes à qui il vend son entreprise.

Un transfert d'entreprise peut s'effectuer dans le cadre d'une relève familiale, d'un rachat par des employés ou des cadres, sinon par la vente à un tiers, notamment un concurrent. Peu importe la forme qu'elle prend, cette opération doit être conclue dans les règles de l'art et surtout, prête longtemps d'avance.

Émotion

S'il y a une chose qui rebute plusieurs chefs d'entreprise, c'est bien de préparer leur sortie, de prendre conscience que l'heure de la retraite va bientôt sonner. Quitter un navire qu'on a mis une vie à bâtir engendrera un certain choc émotif. «Il y a une peur du vide, de ce qui va se passer après. C'est pourquoi un grand nombre de gens d'affaires repoussent la décision de vendre leur entreprise. Notre culture vit une première génération de transfert d'entreprises. On apprend donc sur le tas», explique Nathaly Riverin, directrice générale de l'École d'entrepreneurship de Beauce (EEB). Près des deux tiers, de la clientèle de l'EEB est dans un processus de relève.

À 53 ans, Serge Cusson travaille en boucherie depuis 38 ans, dont 23 à titre de copropriétaire avec sa conjointe Diane, de la PME Viandes du Mont, à Granby. Pour lui, la logique a pris le dessus sur l'émotion. Il faisait face à deux réalités: ses enfants ne souhaitaient pas prendre la relève et une pénurie de main-d'oeuvre de qualité se dessinait dans son secteur d'activité. L'entrepreneur a donc eu la sagesse de choisir deux dauphins parmi ses 36 employés. «Je sentais que je devais passer à autre chose et je ne voulais surtout pas perdre la chance de vendre mon entreprise à des jeunes d'expérience que je connais bien», dit-il.

Selon Louis Trudel, avocat spécialisé en droit des affaires et associé au cabinet Gagné-Letarte de Québec, il n'est guère surprenant qu'un nombre si élevé (entre 80% et 90% selon Desjardins) d'entrepreneurs n'aient pas de plan de relève. «La retraite, la maladie, voire la mort, ce sont des sujets que les chefs d'entreprise n'aiment pas aborder. Ils ne seront pas pressés de passer le flambeau; ils vont pelleter le problème en avant, mais y seront confrontés en fin de compte. Et quand le transfert implique des membres de la famille, il y a beaucoup plus d'émotions. Seulement 40% des Québécois ont un testament. C'est pourtant une planification minimale. Avec ce que je vois, j'ai tendance à croire que c'est la même réalité dans le milieu des affaires», dit-il.

Identification

Lorsqu'il s'agit d'une relève familiale ou d'un rachat par des cadres ou des employés, les repreneurs ciblés doivent être initiés le plus tôt possible aux prises de décisions, croit Nathaly Riverin. «Les gens qui fréquentent notre école doivent être capables de prendre des décisions stratégiques et opérationnelles. C'est là qu'on voit s'ils ont ce qu'il faut pour devenir le numéro un de l'entreprise. On les forme en ce sens», dit la DG de l'EEB.

Serge Cusson n'a pas eu trop de difficulté à trouver ceux à qui il allait vendre sa boucherie. Il a jeté son dévolu sur Luc Langelier et Yannick Deslandes, deux employés de longue date. M. Langelier, par exemple, travaille aux côtés du propriétaire cédant depuis presque 20 ans. «Si je ne lui avais pas offert la possibilité de me racheter, je crois qu'il serait parti travailler ailleurs. Et je le comprends.»

Au stade de l'identification de la relève, la formation d'un conseil de famille est une priorité, question que tout le monde soit mis au parfum de la suite des choses, croit Louis Trudel. «Il ne faut pas identifier simplement ceux à qui on va transmettre notre entreprise, mais aussi les professionnels avec qui on va travailler durant le processus qui, habituellement, peut durer entre cinq et sept ans. L'avis de personnes travaillant à l'extérieur de l'entreprise est très important, car le dirigeant n'a pas toujours un regard objectif. Il doit être ouvert à recevoir des conseils, même dans le pire des scénarios, c'est-à-dire quand on lui dit que ses enfants ou ses cadres n'ont pas les qualités requises pour assurer la pérennité de l'entreprise», explique l'avocat.

Transition

Le boucher Serge Cusson a fixé un plan quinquennal pour procéder au transfert de son entreprise. En septembre 2013, sa conjointe et lui pourront embrasser une nouvelle vie. Le propriétaire de Viandes du Mont juge que cinq années ont suffi pour transmettre ses connaissances à ses successeurs. Ceux-ci ont entre autres pris part à des ateliers de formation offerts par leur CLD régional. M. Cusson a fait affaire avec une firme de comptables quant à l'aspect fiscal de la transaction. Une convention entre actionnaires a bien sûr été couchée sur papier par un notaire. Dès la première année, les repreneurs ont acquis 48% de l'actionnariat. Ils ont remboursé cet achat en quatre ans, à même leurs parts de revenus dans la boucherie. Ils doivent désormais trouver du financement pour les 52% résiduels, fait remarquer Serge Cusson.

Louis Trudel met en lumière l'importance de s'y prendre à l'avance. «Le financement, la planification fiscale, les aspects légaux et successoraux, tout ça est un long processus. Il faut faire cheminer le cédant pour qu'il puisse traiter chacun de ces éléments tout en continuant à gérer son entreprise», dit-il.

Continuation

Ne pas préparer sa sortie lorsque l'on vient de vendre son entreprise peut être une grave erreur, croit Nathaly Riverin. «Il faut continuer à trouver une valorisation au quotidien, dit-elle. Devenir mentor, siéger à des CA, se lancer en affaires dans un OSBL, prendre le temps de vivre, faire du bénévolat, se planifier une retraite confortable avec sa conjointe. Le fait de s'impliquer dans sa communauté ou dans la collectivité revêt un aspect philanthropique qui est nouveau pour les entrepreneurs québécois.

«Rien ne nous oblige à quitter notre entreprise lorsqu'on la vend, mais il faut que ce soit clair qui sera le prochain numéro un.»

Serge Cusson sait d'ores et déjà que son épouse et lui s'offriront une année sabbatique. Le couple a plusieurs projets en tête, dont certains possiblement à saveur commerciale. Aussi, ils ont amplement le temps de s'occuper sur leur terre de 450 acres à Saint-Joachim-de-Shefford. «Nous voulons réaliser plein de choses pendant que nous sommes encore en santé, dit-il. À venir jusqu'à tout récemment, je n'avais jamais eu deux semaines de vacances d'affilée. Je vais essayer d'en profiter au maximum.»

L'avocat Louis Trudel invite les chefs d'entreprise à prévoir le coup. «Certains d'entre eux, surtout lorsqu'ils sont achetés par un concurrent, seront invités à demeurer actifs au sein de l'entreprise, par leurs contacts et leur expérience. Mais bien souvent, au bout de quelques mois, les nouveaux propriétaires remercient l'ancien dirigeant. Ils vont honorer leur contrat, mais ils signifieront à l'ancien patron qu'il n'a plus sa place dans l'entreprise. Cela engendre de grandes déceptions», dit-il.

Dans les cas d'une relève familiale ou d'un rachat par des cadres ou des employés, la donne change, poursuit l'avocat. «Tout va dépendre de l'entente financière que le cédant va prendre avec les repreneurs. Dans le cas où ce dernier décide d'être créancier et de se faire payer sur une période donnée, ça change tout. Il va bien souvent rester dans les parages, par exemple à titre de président du conseil. Il ne doit pas s'ingérer, mais plutôt laisser ses enfants (ou ses anciens cadres) voler de leurs propres ailes», conclut Louis Trudel.

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