Le reprenariat dans une situation paradoxale

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Rina Marchand, directrice principale, contenus et innovation, à la Fondation de l'entrepreneurship

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Transfert d'entreprise

Transfert d'entreprise

Lors du dernier budget provincial, 50 millions de dollars ont été annoncés pour financer des projets de reprise collective d'entreprises. Une avenue encore méconnue de plusieurs et souvent vue comme impossible autant par les travailleurs que par les dirigeants d'entreprises. Survol de cette stratégie appuyée par le Centre de transfert d'entreprise du Québec (CTEQ). »

Le repreneuriat au Québec est-il aussi mal en point qu'on le dit ? Les opinions divergent. D'un côté, certains affirment que près de 40 000 entreprises pourraient disparaître dans les prochaines années si elles n'ont pas de relève. De l'autre, on soutient qu'il s'agit d'un faux débat, que la loi du marché fera son oeuvre et que l'économie n'en souffrira pas tant que ça. Choc des idées.

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Louise Cadieux, professeure titulaire en management au Département des sciences de la gestion de l’Université du Québec Trois-Rivières.

Photo Geneviève Trudel, fournie par l’Université du Québec Trois-Rivières

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Claude Ananou, maître d’enseignement en management à HEC Montréal

Photo fournie par Claude Ananou

Mot-valise en circulation depuis presque 20 ans et formé des termes « reprendre » et « entrepreneuriat », le repreneuriat est l'acte d'acheter et de faire durer dans le temps une entreprise existante.

En général, les relèves familiales et l'achat d'une PME par des cadres ou des employés sont considérés comme du repreneuriat. Toutefois, la vente pure et simple à un tiers parti entre, elle aussi, de plus en plus dans cette catégorie.

La situation actuelle est presque paradoxale. Les repreneurs sont nombreux à lever la main depuis quelques années au Québec, où la structure du repreneuriat est un modèle d'accompagnement développé et très en vogue.

Ce sont les propriétaires fondateurs, aussi appelés cédants, qui ne sont pas prêts à prendre leur retraite, rappelle Rina Marchand, directrice principale, contenus et innovation, à la Fondation de l'entrepreneurship.

Toutefois, une tendance s'installe. « La volonté des propriétaires actuels de penser à la pérennité de leur entreprise et donc d'engager un processus de transfert est là », dit-elle.

« De plus en plus, nous voyons des entreprises multigénérationnelles où cohabitent parfois jusqu'à trois générations pendant de longues périodes. La notion de "cédant" devient alors un peu désuète, car le fondateur voit sa place conservée dans l'entreprise mais son rôle transformé. »

« ÇA VA CONTINUER AINSI »

Louise Cadieux, professeure titulaire en management au Département des sciences de la gestion de l'UQTR, émet des doutes face à cette éventualité selon laquelle quelques dizaines de milliers d'entreprises pourraient péricliter d'ici 2020 si elles ne sont pas transmises.

« C'est un peu sensationnel comme chiffre. Ce ne sont pas toutes les entreprises qui doivent être transmises, comme par exemple tous les salons de coiffure. Il faut être prudent dans notre façon de regarder la situation. » - Louise Cadieux, professeure titulaire à l'UQTR

Claude Ananou, maître d'enseignement en management à HEC Montréal, est plus catégorique. « Ça fait 3000 ans que des entreprises changent de main, dit-il. Et ça va continuer ainsi.

« Les entreprises de 10, 20 ou 50 employés ne fermeront pas toutes boutique demain matin. La loi du marché fera son oeuvre.

« Je préfère former des étudiants qui vont acheter et regrouper des entreprises existantes plutôt que de s'intéresser à une seule PME comptant de 5 à 10 employés. L'économie est rendue là. »

D'ailleurs, M. Ananou considère que les efforts ne sont pas mis aux bons endroits. Il faut s'intéresser aux grandes entreprises ou à celles qui occupent des niches, dit-il en substance. « À vouloir accompagner toutes les entreprises, peu importe leur taille, on est en train de financiariser les transferts. En fin de compte, ça va créer une catégorie d'entrepreneurs qui ne penseront plus qu'à l'argent et aux rendements », déplore-t-il.

Michel Bundock... (Photo collaboration spéciale) - image 2.0

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Michel Bundock

Photo collaboration spéciale

Les qualités du repreneur

À la tête du Groupement des chefs d'entreprises du Québec, Michel Bundock a côtoyé des centaines d'entrepreneurs au fils des ans. En se basant à la fois sur son expérience et sur le livre Paroles de PDG, où 75 des plus grandes figures de Québec inc. se confient, il nous explique quelles sont les quatre qualités vitales d'un bon repreneur en 2016.

Explorateur

« L'explorateur ose aller vers de nouvelles manières de faire. Il se renseigne. Il doit avoir de l'audace, notamment en ce qui concerne la structure organisationnelle, un des gros enjeux mondiaux de l'heure dans les entreprises. Un bon repreneur doit construire l'organigramme idéal qui détermine qui décide quoi et quand [...]. On arrive aux limites du modèle hiérarchique. Le repreneur-explorateur doit mettre en place une nouvelle forme de structure. »

Navigateur

« Le repreneur doit être un navigateur qui amène son équipe vers demain. Oui, il doit explorer, mais il doit surtout faire avancer le bateau. Il doit avoir une stratégie claire et adaptative, car personne ne peut plus prévoir cinq ans d'avance. Le navigateur ne doit plus seulement prévoir et contrôler, il doit surtout écouter et réagir. Les entrepreneurs doivent être en mode écoute. Ils doivent écouter le marché, mais aussi leurs clients, leurs fournisseurs, leurs employés, etc. »

Collaborateur

« Oui, il faut être à l'écoute, mais il faut favoriser les interactions pour que les gens donnent leur plein potentiel et puissent ainsi développer une synergie. Les réponses viennent bien souvent d'un groupe de personnes, et non pas d'une seule personne. Tout le monde dans l'entreprise doit être mis à profit. Le repreneur doit s'impliquer et favoriser la collaboration. Peu importe l'âge du repreneur, personne n'y échappe. »

Provocateur

« Un repreneur doit déranger s'il veut innover au lieu de rénover. Il doit être un provocateur. La relève doit avoir le courage de réformer les choses et oser. Elle doit implanter des changements. Ça demande du courage et des convictions. Il faut créer des contextes pour que les gens puissent s'exprimer. Tout le monde dans l'organisation doit provoquer. Et il faut y croire, car le repreneur va rencontrer de la résistance. »

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