Série-PME

De local à mondial: définissez votre culture!

«Avant d'aller à l'étranger, il faut d'abord se... (PHOTO Érick LabbÉ, ARCHIVES LE SOLEIL)

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«Avant d'aller à l'étranger, il faut d'abord se définir davantage, bien établir nos politiques, nous assurer qu'elles sont bien claires pour tout le monde», estime Serge Godin.

PHOTO Érick LabbÉ, ARCHIVES LE SOLEIL

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PME en démarrage

PME en démarrage

Par définition, une startup est une jeune entreprise innovante qui a un fort potentiel de croissance. Mais comment faire pour atteindre cette étape de développement? De l'idée originale, aux portes de la croissance, La Presse présente une série de quatre semaines sur les PME en démarrage. »

Marc Tison
La Presse

Serge Godin est fondateur et président exécutif du conseil de CGI.

Les marchés internationaux, CGI connaît. L'entreprise québécoise s'est étendue au Canada, puis aux États-Unis, ensuite ailleurs dans le monde, jusqu'à être présente dans une quarantaine de pays. Chaque étape était une occasion d'apprendre et de s'améliorer.

Se définir

«Lors de nos premières percées internationales, raconte Serge Godin, on avait beaucoup de difficulté à intégrer les employés locaux. Non pas parce que les gens n'étaient pas compétents, ça n'avait rien à voir. Mais l'ensemble des politiques et processus de CGI n'étaient pas définis. Dans ces pays-là, ce n'était pas clair et il n'y avait pas d'alignement. Au début, ç'a été un élément de difficulté important.»

Pour corriger la trajectoire, l'entreprise dépêchait un de ses meilleurs gestionnaires, étranger au pays et à sa culture - un «expat», ou expatrié, dans le jargon du commerce international -, ce qui n'arrangeait rien, au contraire.

«On a fait des essais et des erreurs, pour finalement se faire une bonne tête: avant d'aller à l'étranger, il faut d'abord se définir davantage, bien établir nos politiques, nous assurer qu'elles sont bien claires pour tout le monde.»

L'entreprise qui s'introduit dans un nouveau marché respectera, bien sûr, les us et coutumes du pays, les habitudes de travail, les manières de vivre. «Cela dit, la culture d'entreprise sera la vôtre», ajoute Serge Godin.

Pour y parvenir, CGI a défini ce qu'elle a appelé son autoroute du développement à l'étranger, «c'est-à-dire l'ensemble des politiques et processus de l'entreprise».

«Que vous soyez à Sydney, Londres ou Boston, ce sont les mêmes politiques partout à l'intérieur de l'entreprise», décrit son président.

«Une fois qu'elles ont été définies, on a fait des dizaines d'acquisitions et justement parce qu'il y avait eu des essais et erreurs, on a eu la discipline de toujours utiliser cette autoroute de développement pour nous assurer qu'il y avait un langage commun, une culture commune.»

Pas de parachutés

Autre prise de conscience: «On s'est aperçu avec le temps que travailler avec la notion «d'expat», chez nous, dans l'industrie des services, ce n'était pas une solution optimale.»

Le gestionnaire parachuté atterrissait souvent dans un buisson d'orties.

CGI préfère maintenant sarcler le terreau local.

«Si on achète une entreprise ou qu'on ouvre un bureau dans un pays donné, il devient très important que les gens qui vont travailler avec nous soient des gens du pays, qui ont un réseau, qui connaissent les gens et les façons de faire», indique Serge Godin.

Plutôt que d'imposer ses délégués, l'entreprise formera les leaders locaux à ses pratiques, méthodes et culture, «ce que j'appelais l'autoroute du développement», dit-il.

Un institut de leadership

Pour que cette formation soit approfondie et uniforme, CGI a créé ce que Serge Godin appelle l'université interne de l'entreprise: l'Institut de leadership CGI. «Il est bien important que nos éléments culturels soient bien clairs, bien expliqués, bien documentés. De là l'idée d'une université interne.»

Bon professeur, il donne un exemple.

«Lorsque, il y a deux ans, on a fait l'acquisition de Logica, qui était quand même une entreprise de 41 000 personnes, très rapidement après la conclusion de l'entente, l'Institut de leadership CGI s'est déplacé pour former les gens. Nous avons formé 1159 gestionnaires aux façons de faire de CGI.»

Ceux-ci ne seront pas laissés sans soutien.

«On dépêche des gens qui maîtrisent la culture de CGI et qui vont travailler conjointement avec les leaders locaux pendant une période de 6 à 12 mois. Ils ne gèrent pas les opérations. Ils vont assister les nouveaux leaders pour s'assurer que l'ensemble des politiques de CGI soient bien maîtrisées.»

Les «expatriés» sont alors employés à bon escient.

CGI en bref

Fondée en 1976

> Présente dans 40 pays

> 400 bureaux

> Environ 70 000 employés permanents, dont 30 000 en Amérique du Nord, 30 000 en Europe et 10 000 en Asie

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