Alors que le marché du travail canadien fonce tout droit vers une pénurie de main-d'oeuvre, les gestionnaires doivent trouver les bons candidats pour combler leurs postes vacants.

Et ils seront obligés de faire des pieds et des mains pour satisfaire leurs employés présents et futurs, s'ils souhaitent les garder.

Cafés spécialisés, iPod aux couleurs de l'entreprise, abonnement au gym: voilà quelques-uns des «avantages» que fournissent un nombre croissant d'entreprises pour satisfaire leur main-d'oeuvre, à l'intérieur comme à l'extérieur des murs du bureau.

Selon les données préliminaires du Sondage sur la rémunération 2010 du Conference Board, 54% des organisations auraient de la difficulté à attirer et à retenir du personnel qualifié, et ce, alors que l'économie du pays roule encore au ralenti.

Cette tendance n'ira qu'en s'accentuant, prévoit Denis Morin, professeur au département d'organisation et ressources humaines de l'Université du Québec à Montréal. «C'est pourquoi il faut prendre des mesures dès maintenant», prévient-il.

Éviter l'exode

«Avant de parler de recrutement, le défi actuel, c'est de retenir les travailleurs plus âgés sur le marché du travail, ajoute M. Morin. La récession a mené plusieurs d'entre eux à reporter la retraite, et les employeurs doivent agir maintenant s'ils désirent conserver leurs meilleurs joueurs», explique-t-il.

Ces mesures de rétention des employés plus âgés sont primordiales, convient Michael Bloom, vice-président, rendement organisationnel et apprentissage au Conference Board.

Selon lui, le départ à la retraite des baby-boomers risque de mener à un «déficit de leadership».

«La «liberté 55», c'est de l'histoire ancienne», clame M. Bloom.

Cela ne veut pas dire que les professionnels travailleront tous à temps plein jusqu'à 70 ans, précise-t-il.

«Seulement, la transition entre le travail et la retraite va devoir se faire de façon plus progressive, dit-il. En somme, on veut former la plus jeune génération, tout en conservant l'expertise des plus vieux.»

Pour convaincre les boomers de rester, les organisations doivent envisager des «primes à la santé», croit M. Morin. «Il faut développer des mesures d'incitations pour que les gens se maintiennent en santé et au travail», précise-t-il.

«Payer un bon salaire, ça ne suffira peut-être pas pour conserver ses bons employés, jeunes ou vieux. Il faut les stimuler en leur donnant des défis à relever, faire comprendre aux employés que leur contribution est importante, et le reconnaître publiquement», explique Thomas Lemieux, économiste à l'Université de la Colombie-Britannique affilié au Centre interuniversitaire de recherche en analyse des organisations.

Mieux vaut prévenir...

Et si la rétention commençait bien avant l'embauche?

C'est ce que soutient Bruno Delorme, associé chez BDC Consultation.

«Au Canada et au Québec, près de 98% des entreprises ont moins de 100 employés et la très grande majorité d'entre elles n'ont aucune structure de gestion des ressources humaines. Comment un éventuel employé peut-il savoir à quoi s'attendre d'un emploi si les patrons ne le savent même pas?»

Descriptions de tâches, offres d'emplois-types, formulaires de rétroaction: Ardoise Design, une boîte de communication montréalaise employant une quinzaine d'employés n'avait rien de tout cela, il n'y a pas si longtemps.

«Avant, on interviewait des candidats sans nécessairement savoir quelles allaient être leurs tâches précises. Avec des descriptions de tâches créées en collaboration avec nos employés, on parvient à mieux cibler qui l'on cherche. Et on a plus de chances de tomber sur la perle rare. Il y a moins de surprises d'un côté comme de l'autre», fait valoir Danielle Surprenant, associée chez Ardoise.

Le cabinet a, notamment, créé un manuel des employés, qui servira à préciser les politiques salariales, la bonification, à présenter les valeurs de l'entreprise.

«Ça permet aussi de montrer notre côté socialement responsable et nos attentes en matière de confidentialité», dit Mme Surprenant.

Selon elle, les quelque 20 000$ alloués à la création de ces divers outils de ressources humaines représentent un investissement inestimable.

La formation des gestionnaires est également primordiale.

«On se joint à une entreprise, mais on quitte un patron», ont répété nombre d'experts joints par La Presse. Au-delà des simples compétences, une solide formation en leadership fait souvent défaut à ceux appelés à diriger une équipe, dit la professeure Anne Bourhis de HEC Montréal.

«Il faut conscientiser davantage les chefs d'entreprise à l'importance des relations interpersonnelles entre patrons et employés. Cela peut faire toute la différence entre un employé qui reste... ou qui part.»

Aide-mémoire

10 conseils pour attirer et retenir les bons employés

Avant l'embauche

> Établissez une description réaliste de l'emploi; déterminez les compétences essentielles

> Encouragez vos employés à vous recommander d'autres professionnels

> Effectuez des entrevues qui évaluent les compétences des candidats, mais aussi leur capacité à bien s'intégrer à l'équipe

À l'embauche

> Offrez au candidat pressenti la possibilité d'observer un échantillon de travail avant d'être recruté

> Menez un programme d'intégration, notamment à l'aide d'un guide du nouvel employé

Après un certain temps

> Faites en sorte que la formation et les avantages sociaux offerts aux employés répondent à leurs besoins

> Fournissez-leur les outils de travail qu'ils demandent

> Déléguez certaines tâches et responsabilités afin de stimuler les employés d'expérience

> Offrez régulièrement rétroaction, mentorat et encouragements; tenir le groupe informé des affaires de l'entreprise

> Si un conflit couve au sein de l'équipe, n'attendez pas qu'il éclate pour agir. De simples sous-entendus suffisent à empoisonner un environnement de travail