On le sait, le Québec aura besoin d'entrepreneurs pour prendre la relève des boomers qui désirent, après ces nombreuses années de travail, récolter les fruits de leurs efforts. Cependant, pour ceux qui auront omis de planifier à l'avance leur succession, le réveil risque d'être brutal.

Denis Karpicek est consultant externe pour la BDC et administrateur du site relève.ca. Il a vu toutes sortes de cas; des entrepreneurs très bien organisés, qui commencent dès la mi-quarantaine à mettre tout en place pour assurer une succession sans anicroche... Et d'autres qui, à 60 ans passés, affirment haut et fort qu'ils peuvent être à la barre de leur entreprise pour les 10 prochaines années.

En général, constate-t-il, les entrepreneurs ne préparent pas assez à l'avance leur succession, ce qui peut donner lieu à des histoires malheureuses.

«La plus grande crainte, c'est de voir le capitaine sombrer avec le bateau. Il faut donc faire réaliser à l'entrepreneur que oui, son entreprise est fabuleuse et que le travail qu'il y a mis est inestimable, mais qu'il n'est pas immortel», avance le consultant.

Mais pas de panique! Car une planification adéquate, débutée au moins deux ans à l'avance avec l'aide d'une équipe d'experts professionnels, permet d'évaluer plusieurs scénarios, tout en planifiant les détails fiscaux et financiers, qui peuvent causer de vrais maux de tête si on s'y prend à la dernière minute!

«Avoir un réseau est primordial, avance le président du Conseil du patronat du Québec, Yves-Thomas Dorval. Le chef d'entreprise doit se faire accompagner par un observateur neutre, qu'on pense à un consultant ou encore à un réseau interne comme un club d'entrepreneurs, où ceux qui ont vécu la même situation peuvent partager leur expérience.»

Le coeur ou la tête?

Dans le cas où les enfants ne peuvent reprendre l'entreprise, un choix s'offre à l'entrepreneur: vendre à l'interne ou à l'externe. Chacune de ces possibilités comporte avantages et inconvénients.

«Dès le départ, le dirigeant doit se poser la question: est-ce une décision de coeur ou de tête?», soulève M. Karpicek.

Vendre à l'interne est souvent un choix émotif; le chef cherche alors à transmettre son entreprise à des employés-clés ou alors à une coopérative d'employés qui perpétueront son legs.

«Vendre à l'interne peut être une très bonne solution et servir de stabilisateur à l'entreprise. De plus, ça rassure tout le monde: les partenaires financiers, banquiers, clients et employés», explique M. Karpicek.

Mais si l'entrepreneur a tout investi son patrimoine dans son entreprise et qu'il veut accéder à son fonds de retraite, vendre à l'interne n'est peut-être pas la bonne solution.

«Souvent, une partie du fonds de retraite se trouve dans la valeur même de l'entreprise. Le problème, c'est de récupérer ce patrimoine», explique M. Dorval.

«Les employés n'ont pas forcément l'argent nécessaire pour acheter l'entreprise. Si l'entrepreneur ne peut pas se permettre d'être souple du côté financier et veut un gros chèque, il devient impossible de vendre à l'interne», affirme M. Karpicek.

Le dirigeant peut donc se tourner vers l'externe, en essayant de trouver un acheteur stratégique, comme une entreprise européenne qui voudrait grossir son marché, par exemple.

«Ce genre d'acheteur sera prêt à payer plus que la valeur actuelle de l'entreprise, car tout est déjà en place: le marché, les employés, les clients, explique le consultant. Mais les valeurs bâties jusqu'à présent ont de grandes chances de disparaître.»

Peu importe le choix final, les entrepreneurs, même s'ils sont très attachés à leur entreprise, doivent voir cette démarche comme un nouveau projet, estime M. Karpicek:

«La vente d'une entreprise, ce n'est pas la mort! rappelle-t-il. Et ce n'est pas parce qu'un chef n'a plus les rênes qu'il ne peut plus participer au rayonnement de l'entreprise. Il faut enlever ces préjugés qui mènent à l'inactivité.»