L'échec du Daily: une leçon pour la presse en ligne

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Rob Lever
Agence France-Presse
New York

L'abandon par Rupert Murdoch de son expérience de journal conçu pour les tablettes informatiques illustre les difficultés du secteur de la presse écrite à trouver un modèle économique rentable adapté au numérique, selon des analystes.

Le magnat des médias australo-américain a annoncé lundi que la publication de The Daily, qui avait été lancée en février 2011 sous forme d'abonnement pour l'iPad d'Apple, cesserait le 15 décembre.

Ce quotidien avait été présenté à l'époque comme un modèle pour la presse, confrontée à un déclin de son lectorat qui s'informe de plus en plus sur internet.

C'était une «expérience audacieuse», mais elle n'a «pas trouvé un public suffisamment important» pour être tenable à long terme, a reconnu M. Murdoch.

La suppression de 29% des effectifs, soit 50 suppressions de postes, avait déjà été annoncée en juillet.

L'abandon total n'a pas vraiment surpris les analystes.

The Daily était «paramétré» pour les tablettes, mais restait «un produit d'information de base», souligne Rebecca Lieb, du cabinet de conseil Altimeter Group.

«Il n'offrait rien que les lecteurs ne puissent trouver dans un autre journal, et il manquait d'une marque», ajoute-t-elle, estimant que M. Murdoch aurait mieux fait de baser l'expérience sur une publication connue, comme le Wall Street Journal.

Les ventes de The Daily, qui n'ont pas été dévoilées officiellement, étaient évaluées à environ 100 000 abonnés payants, quand M. Murdoch avait estimé qu'il en faudrait 500 000 par semaine pour être rentable.

Le Daily était vendu dans les boutiques AppStore et iTunes d'Apple, pour 99 cents par semaine ou 39,99$ par an. Initialement conçu spécialement pour l'iPad du groupe à la pomme, il n'était devenu que plus tard disponible pour des tablettes et smartphones fonctionnant sous Android, le système d'exploitation de Google. Dépendre au départ d'une seule plate-forme était une erreur, disent aujourd'hui les analystes.

«C'était un segment de segment du marché», note Mme Lieb.

«Les recherches menées depuis ont montré que les détenteurs de tablettes étaient téléphones intelligents, PC et en édition papier. Leur servir des informations sur une plate-forme seulement n'est pas satisfaisant», indique aussi Jeff Sonderman, un expert du Poynter Institute, spécialisé dans les médias.

Il relève toutefois que The Daily a essuyé les plâtres et fourni des leçons pour les autres journaux. «Être le premier est aussi dangereux qu'excitant dans le monde technologique. Avec peu ou pas d'exemples pour s'inspirer, on doit essayer des choses et apprendre à ses propres dépens», dit-il.

Les raisons de l'échec de The Daily sont évidentes aujourd'hui, estime aussi Dan Kennedy, professeur de journalisme à l'Université Northeastern de Boston, pour qui le projet était «mort dans l'oeuf».

«Il avait les inconvénients d'un quotidien - il était publié une fois par jour et pas en continu, et n'était pas bien intégré au reste d'internet - sans les avantages que l'imprimé offre toujours» pour certains lecteurs, explique-t-il.

Parmi les autres modèles possibles pour la presse en ligne, Mme Lieb cite l'exemple de Flipboard, qui fournit des informations personnalisées sur une série de plates-formes.

Mais elle insiste sur le fait que la diffusion payante sur internet ne peut vraiment fonctionner que pour quelques publications.

«Si vous avez une marque très fortement reconnue et du contenu exclusif, disponible nulle part ailleurs, vous pouvez facturer un abonnement», dit-elle. «Si vous publiez des informations qu'on peut avoir n'importe où, vous ne pouvez pas vraiment les faire payer, si bien emballées soient-elles».

 

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