Michael Sabia, PDG de la Caisse de dépôt: un homme de transformation

Le PDG de la Caisse de dépôt et... (Photo: Bernard Brault, La Presse)

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Photo: Bernard Brault, La Presse

Le PDG de la Caisse de dépôt et de placement du Québec, Michael Sabia.

Pour une deuxième semaine consécutive, la Caisse de dépôt a été associée à deux transactions d'envergure qui ont permis à deux fleurons de l'économie québécoise, CGI et Genivar, de réaliser une formidable expansion internationale qui fera doubler et même tripler leur taille. «Il faut que l'économie québécoise se mondialise et c'est exactement notre rôle de servir de pont entre les entreprises québécoises et les marchés mondiaux», expose calmement le PDG de la Caisse, Michael Sabia.

Rencontré pour partager un lunch spartiate dans une salle de conférence du 9e étage du siège social de la Caisse, Michael Sabia prend tout son temps pour bien exposer les transformations entreprises par son organisation au cours de la dernière année, une mutation dont il avait annoncée les grandes lignes en début de semaine devant le Cercle Finance et Placement de Montréal.

S'il ne prétend pas avoir amorcé la rédaction d'une nouvelle bible de la Caisse de dépôt, Michael Sabia pense toutefois qu'il vient de terminer le deuxième chapitre de l'histoire de la Caisse depuis qu'il en a pris la direction en mars 2009.

Le chapitre 1, c'était le renforcement de l'organisation. Le chapitre 2, c'est l'orientation que nous entendons suivre sur la manière dont nous investissons», explique-t-il, sans vouloir s'avancer plus loin sur la nature des thèmes qu'il souhaite aborder dans le chapitre 3.

Le contexte d'instabilité chronique dans lequel les marchés doivent composer depuis trois ans a amené les gestionnaires de la Caisse à revoir leur métier. «Dans les périodes de turbulences, le plus grand danger c'est d'agir avec la logique d'hier», expose Michael Sabia.

C'est pourquoi la Caisse entend moins investir dans les marchés boursiers et favoriser davantage les placements privés dans des sociétés qui ont un ancrage «dans l'économie réelle» et dans les actifs tangibles tels les infrastructures et les immeubles.  

La Caisse va chercher davantage à générer des rendements dans une perspective de long terme en investissant de façon locale et globale et en s'appuyant sur une connaissance en profondeur des secteurs et des entreprises qu'elle sélectionnera.

Opérateur de changement

Opérer le changement, n'est pas une nouveauté pour Michael Sabia. Sa vie professionnelle corporative n'a été en fait qu'une suite de déclinaisons autour du même thème de la transformation.  

Après avoir oeuvré dans la haute fonction publique fédérale, il a joint le CN lorsque cette société de la Couronne a entrepris sa privatisation sous la conduite de Paul Tellier. À titre de chef de la direction financière, Michael Sabia a réalisé la première émission d'actions du transporteur ferroviaire.

C'était un désastre auprès des investisseurs canadiens. Personne n'y croyait. On a étudié l'histoire des chemins de fer et on est allé aux États-Unis pour leur raconter la nôtre et là c'est devenu un succès», se rappelle-t-il.

L'hésitation des investisseurs canadiens était compréhensible. Avant sa privatisation, le CN cumulait les déficits, c'était un modèle d'improductivité avec un taux d'absentéisme record. Livrer de la marchandise à temps était un concept théorique.

On a fait l'émission d'actions puis on a réalisé l'acquisition d'Illinois Central Railraod. C'était les grosses années du libre-échange. On a transformé l'axe historique Est-Ouest du CN par l'axe Nord-Sud», poursuit Michael Sabia.

On connait la suite. Le CN est devenu le chemin de fer le plus productif d'Amérique du Nord. Un modèle d'efficacité, d'assiduité et de profitabilité qui ne s'est pas démenti depuis.

En 1999, Michael Sabia se joint à BCE et en devient le PDG en 2002. Là encore, le changement était inscrit à chacune des pages de son agenda avec la mention urgence bien écrite en rouge.

Il fallait revoir nos structures de coûts. Les câblos s'en venaient dans notre marché traditionnel (téléphonie résidentielle), il fallait simplifier notre portefeuille de propriétés et de produits, améliorer le service. Il y avait beaucoup à faire.

Le temps et les nouvelles technologies du mobile ont donné raison à BCE et George Cope a beaucoup de succès avec son positionnement dans le monde des médias. Les Jeux Olympiques de Vancouver ont démontré que Bell pouvait être un joueur important dans le transport de contenus», constate Michael Sabia.

Mais de tous les défis transformationnels qu'il a dû relever jusqu'à maintenant, ce sont ceux qui l'attendaient à la Caisse de dépôt qui ont été, à ses yeux, les plus complexes et les plus exigeants.

C'était un défi de leadership qui prévalait à la Caisse et qui affectait toute l'organisation. Lorsque je suis arrivé, en 2009, les gens étaient traumatisés, découragés. Il fallait redonner confiance à une équipe ébranlée, réaliser un exercice de mobilisation.

Ce n'était pas un réseau de chemin de fer ou de télécommunication qu'il fallait remonter. Au CN, on ne pouvait pas se tromper. À la Caisse, on avait pas le droit à l'erreur, c'est une organisation d'humains qu'il fallait relever. Heureusement, il y avait une volonté de changement et les gens se sont mobilisés, ça m'a beaucoup aidé à réaliser les changements que l'on propose aujourd'hui», souligne Michael Sabia.

En 2009 et 2010, l'organisation a restructuré ses équipes en brisant notamment les silos, elle a renforcé ses fondations, simplifié ses pratiques, augmenté sa transparence et appris à mieux gérer dans un contexte de turbulences quasi permanent.  

Ce qui lui a permis de mieux identifier les nouveaux champs d'intervention qu'elle compte privilégier.

L'investissement de 1 milliard de la Caisse dans CGI pour lui permettre de lancer une OPA sur la britannique Logica et celui (en deux temps) de 180 millions dans Genivar pour qu'elle réalise l'acquisition de WSF, une autre société britannique, répond tout à fait aux priorités de rendement de l'institution, estime Michael Sabia.

On aurait pu aussi faire partie de la transaction que réalise Couche-Tard en Norvège. On y a travaillé d'ailleurs. On connait ces entreprises de grande valeur (Couche-Tard, CGI, Genivar). Elles veulent se transformer en joueur international, elles sont dans notre cour, c'est notre rôle et c'est profitable de les épauler», soumet le PDG, manifestement un homme de transformation.

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