Brian McManus, PDG de Stella-Jones: sur les rails de la profitabilité

Brian McManus, PDG de Stella-Jones.... (Photo André Pichette, archives La Presse)

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Brian McManus, PDG de Stella-Jones.

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Rien ne prédisposait pourtant Brian McManus à devenir le redoutable opérateur qu'il est aujourd'hui. Fils du banquier Ray McManus, ex-PDG de la Banque Laurentienne, Brian McManus décide d'acheter un garage après ses études en finances et en commerce.

Je n'étais pas vraiment un pro de la mécanique, mais je voulais avoir mon entreprise. J'avais vraiment les mains dedans chaque jour. J'ai aussi ouvert un mini-entrepôt commercial. Après quatre ans, j'ai finalement décidé de faire mon MBA.

Une fois mon cours terminé, j'ai vendu mon garage et je me suis joins à Cafa, une banque d'affaires privée qui avait Stella-Jones comme client. C'est là que j'ai été appelé à établir un plan de redressement et on m'a finalement proposé le poste de président», résume Brian McManus.

Stella-Jones est le résultat d'une coïncidence particulière. C'est la société papetière Domtar qui exploitait quatre usines de traverses de chemin de fer qui a décidé de vendre cette division en 1993.

L'entreprise familiale italienne Stella s'est associée à la société familiale écossaise Jones pour créer Stella-Jones qui a procédé à un premier appel public à l'épargne en 1994.

Nos deux propriétaires sont des entreprises de quatrième et de cinquième génération. Ils sont d'une grande fidélité, mais ils ont finalement décidé de monétiser partiellement leur investissement en vendant cette année 2 millions d'actions. Il leur en reste encore 6 millions et ils contrôlent maintenant 38% de l'entreprise», souligne le PDG.

Un adepte du régime minceur

Comment Brian McManus s'y est-il pris pour orchestrer le changement radical qui s'est effectué chez Stella-Jones, et ce, dès la première année de son mandat?

C'est simple, je passais des semaines entières dans nos usines pour bien comprendre l'opération. Quand je suis arrivé en poste, on avait cinq usines (à Delson, en Nouvelle-Écosse, en Ontario et deux en Colombie-Britannique) et 320 employés. J'ai tout vérifié et revérifié. Nos clients, nos contrats, nos coûts d'exploitation.

J'ai abandonné nos exportations outre-mer. On ne faisait pas d'argent avec ça, mais on assumait un coût d'opportunité en gardant nos machines occupées sur de mauvais contrats. J'ai aussi, dès la première année, réduit nos effectifs de 320 à 240 employés. On avait beaucoup trop de monde pour l'opération qu'on menait», expose-t-il.

Brian McManus est un adepte du régime minceur. À preuve, le siège social de l'entreprise dans l'arrondissement de Saint-Laurent compte 14 employés pour superviser 19 usines, 1 distillerie de goudron, 3 centres de collectes de traverses usagées, 2 centres de distribution, 3 usines d'écorçage de poteaux, répartis dans 6 provinces et 15 États américains.

Parce qu'en 11 ans, Stella-Jones a participé activement à la consolidation du marché en Amérique du Nord.

On a réalisé au moins une acquisition par année. On a maintenant 19 usines de traitement du bois et on acheté une usine de créosote en 2010, aux États-Unis, de façon à mieux contrôler nos intrants. On a maintenant 1000 employés qui font tourner les usines 24 heures par jour, 7 jours par semaine», explique-t-il.

Lorsqu'il a réalisé sa deuxième acquisition, Brian McManus a résumé sur une feuille les trois éléments-clés qu'il devait scrupuleusement observer lorsqu'il cherche à conclure une transaction. Il me montre la page où sont rédigés de façon manuscrite les trois commandements.

Il faut que ce soit dans notre groupe de produits cible: les poteaux et les traverses; il faut payer un multiple raisonnable; il doit y avoir des synergies réalisables sur-le-champ», peut-on lire. Depuis 10 ans, cette feuille est toujours sur son bureau, à portée de la main.

Un marché solide

Ces trois commandements ont permis à Stella-Jones de devenir en 10 ans l'un des deux principaux fabricants de bois traités en Amérique du Nord avec l'américaine Koppers.  

Stella-Jones réalise aujourd'hui des ventes annuelles de 700 millions de dollars et devrait franchir le cap du milliard d'ici trois ans, selon Brian McManus, qui souligne que le contexte des prochaines années sera extrêmement favorable à son industrie.

Les poteaux de téléphone ou de transport d'électricité ont une durée de vie de 50-60 ans. C'est l'âge de la plupart des banlieues des grands centres urbains d'Amérique du Nord, comme Laval et Longueuil. Il va y avoir beaucoup de remplacement», fait-il valoir.

Dans le secteur du rail, 90% du chiffre d'affaires de Stella-Jones est accaparé par le marché du remplacement. Les traverses en bois créosoté ont une durée de vie de 20 ans.  

Chaque année, il faut donc toujours remplacer de larges tronçons de lignes de fret comme de passagers, partout en Amérique du Nord. Même le Brésil s'intéresse aujourd'hui aux traverses de Stella-Jones.

Le Plan Nord va aussi nous occuper, les routes devront être bordées de poteaux de transport et le nouveau chemin de fer tout comme l'élargissement des lignes existantes vont nous donner beaucoup de travail», prévoit le PDG de Stella-Jones.

Parallèlement à ses deux produits phares, Stella-Jones fabrique également du bois traité qui sert à la construction. C'est l'entreprise qui a notamment le contrat exclusif d'approvisionnement en bois vert de toutes les quincailleries Home Depot au Canada.

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