Commerce de détail: après l'hécatombe

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Étonnamment, le commerce de détail dans son ensemble se porte bien, aux yeux du CQCD.

Photo Graham Hughes, La Presse canadienne

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Au cours des derniers mois, la liste de fermetures inattendues aux yeux des consommateurs s'allonge. La faillite de Jacob, annoncée en octobre dernier, n'a été que le début d'une série de mauvaises nouvelles dans la province: Mexx (95 magasins fermés et 1700 employés licenciés), Smart Set (107 magasins fermés ou reconvertis), Target (133 magasins fermés et 17 600 emplois perdus), les boutiques Sony, quelques magasins Bureau en gros...

D'autres détaillants québécois, comme Bedo, Femmes de Carrière, Limité, Jean Bleu ou Joshua Perets, ont récemment déclaré faillite avant d'être rachetés par leurs actionnaires, ou risquent de rendre leur dernier souffle sous peu. Cette semaine, Bikini Village a annoncé une importante restructuration.

Si Target a décidé de quitter le pays après avoir mis au jour des problèmes d'approvisionnement et une incapacité à atteindre la rentabilité avant 2021, d'autres raisons sont inévitablement évoquées pour expliquer les fermetures ou difficultés rencontrées.

Contexte économique difficile, migration des consommateurs vers l'internet, des Amazon très populaires alors que bon nombre de marques d'ici ont tardé à mettre en place des sites transactionnels...

«C'est un marché difficile, rappelle Daniel Baer, associé, secteur national Commerce de détail et produits de consommation d'Ernst&Young. Pour les 11 premiers mois de 2014, les ventes au Québec ont augmenté de 2,65%. C'est la plus basse augmentation au Canada. L'austérité a un impact. Je ne juge pas cette décision politique, mais est-ce que les gens tendent maintenant plus à investir dans leur pension de vieillesse qu'à dépenser pour des biens? Par ailleurs, la baisse du prix de l'essence donne un plus gros pouvoir d'achat, mais les consommateurs restent conservateurs.»

D'autres fermetures

D'autres fermetures sont à prévoir. «Le commerce électronique nécessite beaucoup d'investissements, et certaines chaînes n'ont pas ces ressources financières», explique M. Baer.

Les détaillants d'ici doivent néanmoins s'adapter, presse le Conseil québécois du commerce de détail (CQCD). «Les ventes en ligne représentaient 2,4 milliards en 2014, souligne son président Léopold Turgeon. Et ça progresse de 20% à 25% chaque année. Les détaillants doivent donc incorporer le commerce en ligne dans leur stratégie d'affaires. Les Amazon entrent à pleine porte chez les consommateurs, mais encore trop peu de détaillants d'ici investissent en ligne. Depuis un an, on est vraiment en mode accélération. Il était temps!»

Étonnamment, le commerce de détail dans son ensemble se porte bien, aux yeux du CQCD. Léopold Turgeon s'appuie sur des chiffres de Statistique Canada, les mêmes qu'Ernst&Young, pour lancer son affirmation. «En 2014, les ventes sont tout de même passées de 106 à 109 milliards au Canada, dit-il. Le consommateur est présent. Il s'est aussi créé 4000 emplois dans le commerce de détail ici.»

Et les nombreuses fermetures de magasins? «Lors de la crise de 2008, on n'en a presque pas dénombré ici, alors qu'on en attendait, répond Léopold Turgeon. Sur une perspective de cinq ans, on est dans la norme. Les temps sont difficiles, mais les ventes sont en hausse.»

Les entreprises doivent toutefois rester constamment à l'affût des désirs des détaillants. Elles doivent investir et s'adapter. «Il y a beaucoup de travail à faire, du côté du référencement sur internet, notamment, estime Léopold Turgeon. Fondamentalement, les entreprises doivent être là où sont les clients, mais malheureusement, certains ne les ont pas suivies. Nos entreprises doivent constamment se demander où ils se trouvent. Simons est un bel exemple d'adaptation constante. Canadian Tire aussi.»

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Photo Paul Chiasson, La Presse canadienne

Les secrets du succès

Six détaillants et restaurateurs sont synonymes de réussite dans divers aspects fondamentaux du commerce de détail. Des experts expliquent ce qui en fait de bons exemples à suivre.

Positionnement: Simons

Simons offre à sa clientèle exactement ce qu'elle souhaite: une mode abordable fréquemment renouvelée, une marque maison attirante et un site transactionnel riche et efficace. L'entreprise a su faire face aux H&M et Zara de ce monde la tête haute, en mettant de l'avant un service à la clientèle de premier ordre. À contre-courant, elle a même annoncé récemment l'ouverture d'un, puis deux, magasins à Edmonton! «Simons s'adapte bien aux nouvelles technologies, reste dynamique et continue de s'ajuster même si c'est exigeant, énumère JoAnne Labrecque, professeure agrégée de marketing à HEC Montréal. Et sa qualité de service est élevée. Le personnel est formé.»

«Simons a réussi à être à la fois un magasin et une marque grâce à ses griffes, comme Le 31, qui prennent de plus en plus d'espace sur le plancher. Comme l'entreprise est déjà forte en ligne, elle n'a qu'à réinvestir dans ses magasins. La base est là.»

Stéphane Mailhiot
planificateur stratégique de lg2
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Photo Anne Gauthier, La Presse

Gestion des stocks: Couche-Tard

En 2002, Couche-Tard s'est doté d'un centre de distribution à Laval. Environ 275 fournisseurs de la chaîne de dépanneurs y déposent leur marchandise. «C'est la pierre angulaire de la gestion, note Mélissa Lessard, directrice de la commercialisation, Québec-Division ouest de Couche-Tard. Ça réduit la dépendance aux fournisseurs et permet de passer une seule commande. Comme le système est automatisé, les opérations sont beaucoup moins complexes. Notre plus grand défi: que nos magasins soient remplis, mais que le stock n'y soit pas trop longtemps! On a donc un grand nombre de contrôles internes et de rapports. On peut ainsi corriger le tir rapidement et faire des échanges d'un magasin à l'autre.»

«Comme les marges de Couche-Tard ne peuvent être élevées, l'entreprise n'a pas le choix de procéder ainsi. Contrôler les stocks et les maintenir au plus faible niveau possible permet d'obtenir des résultats.

»

Philippe Duval
président et chef de la direction du Groupe Uniprix
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PHOTO DAVID BOILY, LA PRESSE

Ventes en ligne: Frank&Oak

Au dire de Frank&Oak, les hommes de la génération Y ne trouvaient pas vraiment leur compte en mode. Dès son lancement en 2012, le site de vente en ligne a attiré une clientèle qui a un iPhone et un iPad en mains. Au Québec comme ailleurs. «Les deux tiers de nos ventes proviennent des États-Unis, affirme le PDG Ethan Song. En ligne, comme la compétition est internationale, il ne faut pas que penser local.»

«Frank&Oak n'est pas une copie électronique d'un catalogue. La marque s'est créée rapidement. C'est un club, une ambiance, une distinction. On a créé un véritable magasin virtuel. Ses dirigeants ont compris le pouvoir du web.

»

Marie-Claude Frigon
associée et spécialiste en ventes au détail de Richter
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Photo Alain Decarie, La Presse

Contrôle des coûts: Dollarama

On ne va plus chez Dollarama que pour acheter des articles à 1$, mais aussi à 2$ et même à 3$. La signature du magasin reste néanmoins forte, grâce à un ensemble de produits extraordinaire renouvelé rapidement et grâce à une force d'achat acquise en raison du nombre élevé de magasins. «Pour le même coût d'opération, Dollarama a réussi à faire augmenter ses marges, sans jouer sur la perception de sa marque, analyse Philippe Duval. Le succès tient dans la valeur ajoutée de l'offre.»

«Dollarama sélectionne ses produits en fonction des prix auxquels il est capable de vendre. La clientèle ne s'attend pas à de la grande qualité. On est dans une industrie de volume. En ouvrant de nombreux magasins, il y a une économie d'échelle. Le positionnement est clair, et Dollarama s'assure de rester dans son créneau.

»

JoAnne Labrecque
professeure agrégée de marketing à HEC Montréal
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Photo fournie par Chocolats Favoris

Innovation: Chocolats Favoris

En 2014, Chocolats Favoris est sorti de Québec pour ouvrir un premier magasin près de Montréal. Son propriétaire a exporté ce qui fait la distinction du commerce: une expérience singulière et ludique en magasin grâce à des pompes et à des cuves à chocolat aux saveurs diverses et le renouvellement de la traditionnelle fondue au chocolat dans des conserves aujourd'hui vendues chez IGA. «L'entreprise a le mérite d'avoir innové dans une catégorie où on croyait qu'il n'y avait plus beaucoup de place à l'imagination et aux profits», dit Stéphane Mailhiot.

«Le nouveau président, Dominique Brown, a donné un vent de fraîcheur à l'entreprise. Il a compris que son succès passerait par l'expérience sensorielle autant que par le goût de ses produits.

»

Marie-Claude Frigon
associée et spécialiste en ventes au détail de Richter
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Photo Alain Roberge, La Presse

Publicité-marketing: Rôtisseries St-Hubert

Les prix du menu augmentent et les espaces St-Hub attirent une clientèle plus sportive et masculine, mais St-Hubert demeure une destination prisée des familles. La marque de poulet BBQ résonne auprès de sa clientèle, notamment grâce à des publicités touchantes, humoristiques et remarquées avec des comédiens aimés du public qui donnent leur cachet à des fondations. «On aime St-Hubert et ses pubs ne nous déçoivent pas!, lance Marie-Claude Frigon. On titille toutes les cordes sensibles des Québécois dans les messages. On est fier de cette entreprise.»

«Ses pubs sont un heureux mélange d'entretien de la marque et de promotions. Si l'entreprise adoptait une stratégie centrée uniquement sur les ventes à court terme, ça mettrait en péril son positionnement de marque chouchou.»

Stéphane Mailhiot
planificateur stratégique de lg2
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