Le défi de la gestion intergénérationnelle

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«Les travailleurs veulent que l'expertise et l'expérience du gestionnaire leur soient utiles, ils veulent un accompagnement», remarque Didier Dubois, conseiller en ressources humaines agréé.

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Les employés sont au coeur du succès d'une entreprise. Comme employeur, il faut les attirer, les retenir, les gérer, les motiver, les former. Dans les grandes entreprises, les ressources humaines sont généralement gérées par des spécialistes, alors que dans les PME, c'est souvent l'une des nombreuses responsabilités des patrons. Ils se posent différentes questions, et La Presse trouve des experts pour y répondre.

Q Je suis gestionnaire intermédiaire dans les Forces armées canadiennes et j'ai remarqué avec des collègues une grande différence en ce qui a trait à l'emploi d'outils pour motiver nos subordonnés. Bien sûr, la manière militaire «j'ordonne, vous obéissez» est toujours une option pour nous, mais dans plusieurs cas, elle n'est pas la plus productive en situation hors combat. Quelles sont les meilleures stratégies de gestion appliquées dans une organisation intergénérationnelle? Qu'est-ce qui fonctionne le mieux pour motiver les générations les plus jeunes et pour leur apprendre un nouveau métier? - Un gestionnaire intermédiaire dans les Forces armées canadiennes

R Didier Dubois et Émilie Pelletier, conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) et associés principaux chez HRM Groupe, se sont beaucoup penchés sur la gestion de la main-d'oeuvre intergénérationnelle. Ils ont aussi été consultants pour la Défense française et ils sont auteurs du livre publié aux Éditions Transcontinental Comment attirer et fidéliser des employés, dans lequel un chapitre porte sur les stratégies de gestion de personnel. Ils ont accepté de nous faire part de quelques-uns de leurs conseils.

D'abord, ils remarquent que dans l'armée - comme dans le reste du marché du travail, d'ailleurs -, les compétences d'un patron impressionnent maintenant beaucoup plus que son titre.

«C'est venu de la génération Y, mais on le voit de plus en plus avec le fait que les gens sur le marché du travail sont plus éduqués, remarque Didier Dubois. Les travailleurs veulent que l'expertise et l'expérience du gestionnaire leur soient utiles, ils veulent un accompagnement. Un bon gestionnaire doit être capable de tirer le maximum de chacun.»

Faire connaître les objectifs

Pour motiver les gens, dans l'entreprise privée comme dans l'armée, les deux spécialistes croient qu'il est important de bien faire connaître l'objectif global à atteindre pour l'organisation, mais aussi la façon dont chacun y contribue individuellement.

«C'est vraiment le rôle du gestionnaire, affirme Émilie Pelletier. Chacun doit comprendre son rôle au niveau de l'équipe, et il doit y avoir de l'entraide pour que l'équipe réussisse.»

Alors qu'on est à l'ère de l'instantanéité, les experts conseillent aussi de diviser de grands projets d'un an ou deux en plusieurs portions.

«L'idéal est de faire une mise en contexte à propos du grand projet, mais de donner des objectifs sur trois mois, affirme Didier Dubois. Aller étape par étape rendra le tout beaucoup plus digeste et motivera l'équipe, particulièrement les jeunes. Ils auront l'impression d'avancer et de s'attaquer toujours à de nouveaux défis.»

Il remarque que l'expérimentation est aussi une bonne façon de faire apprendre les jeunes.

«Ils ont l'habitude de bidouiller, d'essayer des versions bêta sur le web, par exemple, et ça fonctionne», indique M. Dubois.

Les associés de HRM Groupe, qui ont lancé récemment facteurH.com, magazine web pour les gestionnaires de ressources humaines, ont été surpris de l'ampleur des défis proposés aux jeunes à la Défense française.

«Ils ont énormément de latitude et ils ont droit à l'erreur, remarque Émilie Pelletier. Cette autonomie est un élément très porteur, très motivant. Ils y trouvent même souvent plus de responsabilités que ce qu'ils retrouveraient dans l'entreprise privée. Dans ce contexte, le gestionnaire doit jouer un rôle d'accompagnateur bienveillant, et on l'a vu d'ailleurs chez différents gradés. Ils arrivaient très bien à donner des responsabilités, du suivi ponctuel et, ainsi, à rendre les gens très imputables. D'ailleurs, plus ils montent en grade, moins ils ont droit à l'erreur.»

Si donner des responsabilités avec un bon accompagnement fonctionne particulièrement bien avec la génération Y, d'après les deux experts, ils remarquent que les X souhaitent plutôt qu'on reconnaisse leurs compétences acquises en leur donnant des postes de responsabilité. Les baby-boomers cherchent pour leur part à redonner ce qu'ils ont acquis, par exemple par le mentorat.

Toutefois, un bon gestionnaire ne s'attarde pas qu'à la question de la génération.

«Il doit connaître son équipe, la personnalité, l'expertise et le vécu de chacun, puis adapter son style de gestion en conséquence, affirme Émilie Pelletier. L'âge ne détermine pas tout, mais donne des pistes de réflexion.»

Sur le web: magazinefacteurh.com

Vous avez des questions sur la gestion de vos ressources humaines? Écrivez-moi à: mletarte@lapresse.ca

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