DeSerres ou l'art de se réinventer

Marc DeSerres, président de DeSerres... (PHOTO MARTIN CHAMBERLAND, LA PRESSE)

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Marc DeSerres, président de DeSerres

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Emilie Laperrière

Collaboration spéciale

La Presse



La Presse donne la parole aux grands dirigeants du Québec. Chaque vendredi, un patron répond à cinq questions posées par le chef d'entreprise interviewé la semaine précédente. Et ainsi de suite. Marc DeSerres, président de DeSerres, répond aujourd'hui aux questions de François Deschênes, président et chef de la direction de Groupe Deschênes.

Avant d'être un réseau de magasins de matériel pour artistes, votre entreprise a été un distributeur de matériaux de plomberie et de chauffage, une quincaillerie et j'en passe. Sous votre leadership, l'entreprise est devenue ce qu'elle est aujourd'hui. Quels ont été vos plus grands défis dans sa transformation ?

Le commerce de détail est une industrie qui, par définition, se transforme. Et c'est normal. Depuis que je suis à la barre de l'entreprise, je l'ai moi-même transformée plusieurs fois. À mes débuts, on s'est concentrés sur les beaux-arts et les artistes peintres. Ensuite, on a ciblé les graphistes et les agences de publicité jusqu'à ce que Steve Jobs sorte l'imprimante au laser. À ce moment-là, tout ce qui touchait au graphisme a disparu et on s'est réinventés de nouveau. On a cette fois misé sur le matériel d'artiste pour toute la famille. On a lancé le département des enfants, celui des loisirs créatifs. C'était l'époque des débuts du scrapbooking.

Aujourd'hui, c'est le web qui est en train de changer complètement notre façon de travailler. Il faut se réadapter et changer. Au fil des changements, l'expertise n'est pas la même et on fait inévitablement des erreurs. Mais si on ne prend pas de risques, on n'avance pas. Le plus grand défi, c'est de choisir la bonne transformation. Une fois que la décision est prise, la mécanique part.

Vous semblez miser sur une stratégie omnicanal pour attirer vos clients et améliorer leur expérience. Quelles principales adaptations de votre stratégie numérique et de celle en magasin avez-vous faites ou devez-vous faire pour y arriver ?

Le web est devenu très important dans notre équation. Je crois fermement qu'un magasin en santé cette année doit avoir une grande présence web et une grande présence en magasin. L'un ne va pas sans l'autre, c'est un mariage des deux. Pour y arriver, on procède à un changement de personnel au siège social. Ça nous prend des gens à l'aise avec le numérique, des gens de moins de 30 ans. Ça nous prend aussi un site web qui n'est pas qu'un catalogue avec une liste de prix. C'est un défi d'y mettre du contenu pertinent pour le client et de trouver ceux qui peuvent le faire. Il faut notamment expliquer les produits plus en profondeur. On vient tout juste d'embaucher des rédacteurs et des producteurs à temps plein pour améliorer le contenu du site en français et en anglais, notamment par l'ajout de vidéos.

Comme entrepreneur, on est souvent seul au sommet avec nos idées et nos doutes. Comment faites-vous pour valider ces idées et vous remettre en question ?

C'est exact, on est souvent seul avec nos idées. Il faut bien s'entourer. Je fais partie de plusieurs réseaux de gens d'affaires, comme la YPO (Young Presidents' Organization) dont je suis membre depuis de nombreuses années. Ce sont de belles plateformes qui me permettent d'échanger avec des chefs de file dans d'autres industries que la mienne. On fait aussi affaire avec des consultants pour des problèmes plus pointus.

Votre entreprise est familiale, le processus de succession est-il défini ?

Je me sens encore jeune même si ça fait plusieurs années que je suis président. Présentement, j'ai un fils dans l'entreprise et il s'occupe des magasins de la côte Ouest. J'ai par contre d'autres enfants plus jeunes à la maison. C'est un sujet de discussion, mais le plan de relève n'est pas encore défini. Groupe Deschênes est plus avancé que moi dans ce dossier-là. Je suis conscient du problème, mais j'ai encore du plaisir dans les opérations. Je crois que c'est un peu tôt pour un plan concret.

Normalement, les entreprises actives dans le commerce de détail font face à un niveau élevé de roulement de leur personnel. Quelles sont vos principales actions pour mobiliser votre personnel et tenter de minimiser ce roulement ?

J'ai deux sortes d'employés. Il y a d'abord les cadres, qui restent à long terme et qui sont d'une grande stabilité, et il y a les employés en magasin. Là, dans ce que j'appelle le 18-24 [en raison de leur âge], il y a beaucoup de roulement parce que ce sont souvent des emplois d'été ou des emplois temporaires pendant que les travailleurs sont aux études. Par définition, il y a une rotation.

En art, contrairement à d'autres industries comme la chaussure ou le vêtement, il n'y a pas beaucoup d'endroits où aller travailler. Quand on a des employés qui sont passionnés du produit, ils restent tout au long de leurs études, environ quatre ou cinq ans. On a aussi une culture familiale et je pense que les gens restent plus longtemps chez nous que la moyenne.

La semaine prochaine, Ashton LeBlond, fondateur et président des restaurants Chez Ashton, répond aux questions de Marc DeSerres.

LE PARCOURS DE MARC DESERRES EN BREF

ÂGE : 64 ans

ÉTUDES : Marc DeSerres est titulaire d'un baccalauréat en administration de l'Université Concordia.

EN POSTE DEPUIS : 1980

NOMBRE D'EMPLOYÉS : entre 600 et 700

AVANT D'ÊTRE PRÉSIDENT : Il s'est joint à l'entreprise en 1973 comme vendeur. Trois ans plus tard, il est devenu gérant du commerce de matériel d'artiste de la rue Sainte-Catherine.




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