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Bien faire travailler ensemble différentes générations

Normand McKenzie, directeur, ressources humaines, opérations de détail,... (PHOTO ANDRÉ PICHETTE, LA PRESSE)

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Normand McKenzie, directeur, ressources humaines, opérations de détail, Rona, l'une des premières entreprises au Québec à avoir clairement affiché son intérêt à embaucher des travailleurs près de leur retraite.

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Martine Letarte

Collaboration spéciale

La Presse

Des défis, les entrepreneurs et les gestionnaires en rencontrent tous les jours. La Presse vous propose une série d'articles présentant des difficultés et des solutions inspirantes adoptées par des gens sur le terrain. Cette semaine, comment bien faire travailler ensemble différentes générations?

Les C ont toujours le nez (ou l'oreille) collé sur leur cellulaire. Les Y partent du travail à 17 h maximum pour ne pas compromettre leur sacro-sainte conciliation travail-famille. Les baby-boomers ont tout eu pour eux et il est temps qu'ils en laissent aux autres. On entend souvent ce genre de préjugés, mais ils n'aident en rien au développement d'un climat de travail sain et productif. À l'aide de quelques stratégies, les employés de différentes générations peuvent toutefois unir leurs forces et bien travailler ensemble.

Chez Rona, les jeunes travaillent avec des gens plus expérimentés dans les différents départements des magasins.

«Répondre aux questions des clients demande un certain niveau d'expertise et les jeunes sont heureux de pouvoir se tourner au besoin vers un collègue expérimenté», affirme Normand McKenzie, directeur, ressources humaines, opérations de détail, Rona.

«La meilleure façon de lutter contre les préjugés est d'amener les gens à se connaître par du travail d'équipe, du mentorat, ou du codéveloppement», affirme Patsy Clapperton, psychologue organisationnelle et vice-présidente d'Umano stratégies-conseils.

Chez Rona, les travailleurs plus âgés ont également besoin des jeunes.

«D'abord, ils se nourrissent de leur dynamisme, indique M. McKenzie. Aussi, au printemps, nous embauchons plusieurs étudiants et les plus expérimentés font du transfert d'expertise. L'été, les plus jeunes offrent un bon service à la clientèle et les plus expérimentés peuvent partir en vacances.»

Du haut vers le bas

Pour attirer et retenir une main-d'oeuvre multigénérationnelle, la volonté doit être présente chez les hauts dirigeants et chez les gestionnaires de premier niveau.

Patsy Clapperton donne l'exemple de Marcel, 52 ans. Son supérieur ne l'envoie pas en formation puisqu'il pourrait partir à la retraite prochainement.

«Il enverra des plus jeunes à la place et le lendemain, il demandera à Marcel de former les nouveaux. C'est de l'âgisme et ça commence dès 45 ans dans certains milieux de travail», affirme celle qui a donné récemment des formations sur les dynamiques intergénérationnelles à l'Association des professionnels en santé du travail.

La solution n'est pas de former tous les employés de la même façon.

«Pour mettre en place du mentorat, on peut offrir à Marcel une formation pour améliorer ses compétences en communications, explique Mme Clapperton. Il ne faut pas donner l'impression de le tasser. Il doit comprendre qu'il fait partie de la solution pour assurer la pérennité de l'organisation et on doit lui donner des outils.»

Flexibilité et équité

Lorsqu'on parle de conciliation travail/famille, on a automatiquement en tête de jeunes parents. Mais avez-vous pensé à la génération sandwich, ces parents avec des enfants à la maison qui s'occupent aussi de leurs parents vieillissants? Puis, il y a la génération club sandwich, ces travailleurs dévoués envers leurs parents âgés qui donnent un coup de main à leurs enfants et s'occupent aussi de leurs petits-enfants.

«Il faut regarder le profil de ses employés et trouver ce qui les unit, affirme Patsy Clapperton. Plusieurs mesures peuvent être appréciées par des gens de différentes générations. Il faut s'assurer aussi que le superviseur ne juge pas l'employé. Que son petit ait la varicelle ou que sa mère ait le cancer, l'employé doit se sentir soutenu.»

Chez Rona, Normand McKenzie trouve important de traiter les employés équitablement, peu importe leur âge, pour ne pas créer de tensions.

«Nos conseillers-vendeurs ont tous les mêmes tâches, qu'ils aient 20 ou 60 ans, indique-t-il. Leur priorité est le service à la clientèle. Lorsque c'est tranquille, ils peuvent placer de la marchandise, mais le gros du remplissage se fait maintenant par nos équipes de nuit. Ça a été notre façon d'alléger le travail des conseillers-vendeurs pour qu'il convienne à tous. Je crois que cela aurait été une erreur de dire aux gens de 55 ans et plus par exemple de ne pas toucher aux boîtes et de demander aux jeunes de s'en occuper.»

L'employeur peut aussi diversifier les thèmes des ateliers offerts aux employés.

«Souvent, on aborde la conciliation travail/famille pour les jeunes parents, mais on peut aussi le faire pour ceux qui ont des parents vieillissants, suggère Mme Clapperton. Les gestionnaires ont également besoin d'être mieux outillés pour diriger vers des ressources appropriées un employé qui, par exemple, a un parent en fin de vie.»

Pour la psychologue, il devient essentiel à court terme d'être novateur et de réagir de façon positive au vieillissement de la population.

«C'est sain de faire travailler ensemble des gens de différentes générations, renchérit Normand McKenzie. On a besoin des jeunes et des plus expérimentés.»

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