Donner la chance à ses employés de se surpasser

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Le leadership d'un gestionnaire fait une différence sur le dynamisme d'une équipe de travail.

Des défis, les entrepreneurs et les gestionnaires en rencontrent tous les jours. La Presse vous propose une série d'articles présentant des difficultés et des solutions inspirantes adoptées par des gens sur le terrain. Cette semaine: comment aider ses employés à donner le meilleur d'eux-mêmes?

Les employés du cabinet en assurance de dommages la turquoise ont eu la chance, il y a environ deux ans, de «choisir leur chaise» selon leurs forces dans quatre groupes de travail. L'objectif était de permettre à chacun d'occuper le poste qui l'allume le plus.

«Dans 95% des cas, les dirigeants étaient arrivés aux mêmes conclusions que les employés», raconte Lise Lévesque, directrice des ventes, services aux particuliers, chez la turquoise.

Elle affirme que les résultats ont été au rendez-vous.

«Lorsqu'on fait ce qu'on aime, c'est difficile de ne pas performer», dit-elle.

Le patron peut aussi décider simplement de dialoguer avec ses employés pour connaître leurs intérêts.

«C'est très important de discuter avec ses employés, notamment pour cibler lesquels feront de bons gestionnaires», indique Benoit Hardy-Vallée, consultant spécialisé en mobilisation des employés chez Kenexa.

Choisir les bons gestionnaires

Le leadership d'un gestionnaire fait une différence sur le dynamisme d'une équipe de travail.

Lors de la publication de son palmarès Employeurs de choix au Canada, la semaine dernière, Aon Hewitt révélait que les travailleurs de la génération Y sont mobilisés dans une proportion de 69% cette année, comparativement à 63% en 2007. Pour expliquer cette hausse, on précisait notamment que 75% d'entre eux ont affirmé que les gestionnaires reconnaissent leurs efforts et leurs résultats, comparativement à 63% il y a sept ans.

Devenir un gestionnaire capable de mobiliser ses employés n'est pas donné à tous.

«Avant de promouvoir un employé comme gestionnaire, il faut s'assurer qu'il a un intérêt réel pour la gestion de talents, affirme Benoit Hardy-Vallée. Il doit avoir cette propension naturelle à aider, à coacher, à soutenir les autres. Si ce n'est pas le cas, on peut promouvoir cet employé autrement, en le nommant expert technique, par exemple. Un avocat très talentueux ne devient pas nécessairement vice-président du cabinet, mais on lui confiera des projets majeurs.»

Par contre, les gestionnaires des petites et moyennes entreprises gèrent des talents, mais aussi bien d'autres choses.

«C'est vrai qu'un gestionnaire doit réaliser plusieurs types de tâches, mais pendant qu'il est à l'oeuvre, il a des tonnes d'interactions avec ses employés, indique M. Hardy-Vallée. Il doit toujours garder en tête que sa priorité est d'être un leader positif et qu'il est là pour soutenir son équipe.»

Objectifs clairs, autonomie, rétroaction, soutien

En 2013, le gestionnaire recherché n'exerce pas un contrôle sur ses employés; il les responsabilise.

«Les employés doivent tous avoir un concept très clair de ce qui constitue un succès pour savoir sur quoi leur performance sera évaluée, affirme M. Hardy-Vallée. N'hésitez pas à afficher le principal objectif de l'entreprise ou du département à la vue de tous. Ensuite, on peut développer des objectifs selon les types de postes.»

Chaque employé doit ensuite pouvoir utiliser ses forces et ses stratégies pour atteindre ses objectifs.

«Par contre, le gestionnaire doit s'assurer de donner le soutien et la formation nécessaires pour qu'ils puissent y arriver, indique M. Hardy-Vallée. Le gestionnaire doit aussi idéalement enlever les barrières à ses employés, par exemple en fournissant des outils technologiques, ou en donnant de la flexibilité dans les horaires.»

Chez la turquoise, Lise Lévesque donne des objectifs de vente à chacun de ses employés, chaque année, en lien avec l'objectif global de l'entreprise. Elle les rencontre en début d'année pour leur évaluation, puis au milieu de l'année.

«Entre-temps, je fais un suivi constant, souligne-t-elle. Je suis toujours sur le plancher pour avoir le pouls de l'équipe. Si je vois des irritants, je réagis rapidement pour tenter de les éliminer. Je veux que mes gens soient heureux au bureau pour qu'ils donnent le meilleur d'eux-mêmes.»

D'après le consultant de Kenexa, une entreprise spécialisée en gestion du capital humain acquise l'an dernier par IBM, il est beaucoup plus profitable de réagir rapidement en cas de problème avec un employé que d'attendre à l'évaluation annuelle. Cela vaut aussi pour la rétroaction positive.

«Dès que le gestionnaire voit qu'un employé fait quelque chose de bien, il devrait le souligner en public ou en privé, soutient Benoit Hardy-Vallée. Si, par exemple, un client a fait un commentaire positif sur l'employé, n'hésitez pas à communiquer ce qu'il a dit. C'est difficile de donner trop de reconnaissance. Par contre, pour être pris au sérieux, il faut le faire en suivant des critères mesurables et cela doit venir du coeur.»

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