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Changement organisationnel: garder ses employés mobilisés

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Le patron doit aussi rassurer ses employés autant que possible par rapport à leurs craintes en leur donnant l'heure juste au sujet du changement organisationnel.

Des défis, les entrepreneurs et les gestionnaires en rencontrent tous les jours. La Presse vous propose une série d'articles présentant des difficultés et des solutions inspirantes adoptées par des gens sur le terrain. Cette semaine: comment garder ses employés mobilisés lorsque l'entreprise vit un changement organisationnel?

Fusion, acquisition, changement de logiciel, licenciements, arrivée d'un nouveau patron, modification de l'espace de travail: les changements organisationnels sont variés. Ces situations ont toutefois comme points communs de déstabiliser les employés, de modifier leurs habitudes et de créer de l'inquiétude. Pour maintenir un bon rendement dans l'entreprise et réussir le virage, les cadres doivent s'assurer que les employés restent mobilisés. Deux expertes en la matière, une basée à Sherbrooke, l'autre à New York, partagent leurs stratégies.

Communiquer et répéter

Prendre le temps de bien communiquer le changement aux employés est incontournable, et ça signifie qu'il faut commencer dès que possible.

«On profite de tout le temps qu'on a devant soi pour expliquer aux employés les raisons pour lesquelles on fait le changement», affirme Johanne Bisson, conseillère en ressources humaines agréée (CRHA) au Groupe gestion concertée des ressources humaines, à Sherbrooke.

Il faut ensuite tenter de comprendre quelles sont les inquiétudes des employés.

«Dans un changement, on gagne toujours des choses et on en perd d'autres, explique Mme Bisson. Une bonne stratégie consiste à rappeler aux employés un changement déjà réalisé avec succès dans l'entreprise et pour lequel ils ne voudraient plus revenir en arrière. Il faut toutefois reconnaître qu'on leur demande un grand effort.»

Le patron doit aussi rassurer ses employés autant que possible par rapport à leurs craintes en leur donnant l'heure juste.

«Surtout, ne faites pas de promesses que vous ne pourrez pas tenir», conseille Johanne Bisson.

Il faut aussi se préparer à répéter.

«Souvent, un cadre croit qu'il aura à répéter l'information une fois ou deux», remarque Kate Bullinger, vice-présidente, engagement des employés et gestion du changement, au bureau new-yorkais de l'agence de relations publiques Weber Shandwick. Or, changer sa façon de travailler prend du temps et exige de la constance.

«Ce qui vient souvent fausser la donne, c'est qu'un cadre travaille sur un changement organisationnel un certain temps avant de le communiquer aux employés», explique Mme Bullinger, qui a donné une conférence au début de juin au bureau montréalais de la firme internationale. «Lorsqu'il communique enfin l'information, il n'a plus l'impression que c'est vraiment nouveau, mais pour ses employés, ce l'est, ajoute-t-elle. Il doit s'attendre à répéter l'information plusieurs fois.»

Susciter l'engagement des employés

Le grand patron d'une entreprise ne peut pas réussir un changement organisationnel seul.

«Il doit susciter l'engagement des gestionnaires sous lui», affirme Kate Bullinger, qui a conseillé des présidents et chefs de la direction d'entreprises du Fortune 500, le classement des plus grandes entreprises américaines.

Elle souligne que les meilleurs résultats sont obtenus lorsque le grand patron réussit à amener ses gestionnaires à prendre le virage dans leur quotidien.

«Chaque gestionnaire, qu'il soit à la production, à l'emballage, au service à la clientèle, doit se demander ce que la nouvelle orientation devrait apporter comme changement dans son département. Le président et chef de la direction doit avoir un grand leadership pour être capable de susciter l'engagement de ses gestionnaires qui susciteront à leur tour l'engagement de leur équipe.»

Faire participer autant que possible les employés au changement est une autre clé de l'acceptation, d'après Johanne Bisson qui a travaillé avec plusieurs PME québécoises.

«Par exemple, si on fusionne deux bureaux, les employés ne sont pas engagés dans la décision, mais ils peuvent l'être dans l'aménagement de l'espace de travail et le partage des tâches», dit-elle.

Donner le droit à l'erreur

Lorsqu'on impose un changement à ses employés, on doit s'attendre à une période de transition.

«Pour faciliter l'adaptation, on peut mettre en place une formation ou allouer plus de temps aux employés pour réaliser une tâche, affirme Mme Bisson. Il faut aussi donner le droit à l'erreur et demander aux employés leurs suggestions pour améliorer le mode de fonctionnement. C'est important de leur dire que l'on compte sur eux, tout en reconnaissant qu'ils n'ont pas choisi le changement.»

Le patron doit aussi s'assurer que ses gestes sont cohérents avec ses paroles pour maintenir la mobilisation des employés.

«Prenons l'exemple d'un patron qui annonce qu'avec la nouvelle culture organisationnelle, la prise de risques est valorisée, indique Mme Bullinger.

«Ce changement devra être pris en compte au moment de l'évaluation de performance des employés. S'il pénalise ceux qui ont pris des risques et qui se sont trompés, les employés le remarqueront et mettront les freins.»

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